Kurt Klaudi Klausen

Spørgsmålet om, hvad ledelse er, og hvor tyngden skal være i det store antal opgaver, som alle kan blive enige om skal løses, kaster stadig nye retninger, nye kurser og nye bøger af sig. Gennem de sidste mange år har interessen for strategisk ledelse været stigende, og det er kun blevet forstærket af de store reformer af den offentlige sektor, der netop skulle gøre (større) institutioner og enheder i stand til at agere strategisk.

Mens strategi har fyldt meget i den internationale litteratur, hvor 1960’ernes dominerende tænkning om planlægning for længst er suppleret af en lang række andre skoler, har strategi ikke fyldt så meget i en dansk kontekst. Det prøver Kurt Klaudi Klausen at råde bod på med sin bog, som samtidig retter blikket mod den offentlige og den frivillige sektor.

Udgangspunkt for en bog om strategi må selvfølgelig være en definition af, hvad strategi overhovedet er, nemlig: ”det overordnede mønster, der opstår som følge af inkrementel udvikling og bevidste valg og prioriteringer af delmål og veje til indløsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål.” (s. 48) Strategi er altså IKKE en stor samlet plan, men derimod den faktiske virkelighed, der opstår i samspil mellem omgivelserne, organisationens udgangspunkt og de bevidste beslutninger, der skal realisere de overordnede målsætninger.

Og i forlængelse heraf defineres strategisk ledelse som ”den proces, hvorigennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig … løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål og vælger mellem strategier på strategiske arenaer.” (s. 48) Klausens tænkning udelukker altså ikke langsigtede mål og grundig planlægning for at nå dem; den strategiske handling og ledelse kan bare ikke indskrænkes til denne aktivitet. Virkeligheden forandrer sig hele tiden, og derfor må den strategiske ledelse løbende tilpasse mål og midler. Det er primært et anliggende for topledelsen, men altså ikke kun for topledelsen.

Det er også værd at bemærke, at forfatteren introducerer begrebet arenaer, som på mange måder er hans centrale bidrag til strategitænkningen. Arenaer er afgrænsede aspekter af virkeligheden, hvor der kan ageres strategisk, og for topledelsen er det en væsentlig opgave at identificere, hvordan de forskellige arenaer hænger sammen og løbende prioritere, hvilke arenaer det er særligt vigtigt at agere på.

Der identificeres i alt 8 arenaer: Arenaen for produktion (organisation og arbejdstilrettelæggelse), den sociale arena (HR mv.), markedet, den politiske arena (magtstrukturer og beslutningsprocesser), arena for bevidsthedsdannelse, opfattelser og meningsdannelse, arena for visioner og tro, den kulturelle arena og arena for arkitektur og æstetik.

Tilgangen kombinerer altså klassiske genstandsfelter for strategisk tænkning (produktion, marked, HR) med nye områder. Interessant er f.eks. afsnittet om visioner og tro, som tager udgangspunkt i, at viden aldrig er absolut, og at organisationer derfor har brug for at tro på noget større end dem selv for at skabe motivation og opbakning til en ekstra indsats. Interessant er også fokus på arkitektur og æstetik. Tankegangen er, at organisationens fysiske udtryk er med til at forme, hvordan man tænker og arbejder, og derfor skal det helst understøtte organisationens værdier og mål. Her er en konkret udfordring selvfølgelig, at bygninger består længere end strategier og har man arvet et byggeri med enkeltmandskontorer, må man få team-strukturer til at fungere på anden vis.

For hver enkelt arena gennemgår Klausen de vigtigste teoritraditioner, og samtidig præsenterer han hvad man kan fokusere på både som udøvende strateg og hvis man er interesseret i at analysere andres praksis. Det sidste giver han selv eksempler på i bogens midterste kapitler, der bygger på egne forskningsprojekter. Først sammenlignes strategisk ledelse i gymnasieverdenen, hvor det ikke var noget man talte om før kommunalreformen, med handelsskolerne, hvor det det meget mere udbredt og generelt accepteret, at der skal ageres strategisk, og at skolerne grundlæggende skal positionere sig på et marked. Dernæst analyseres fusionsprocesserne i DGI og IDA, og selvom begge processer grundlæggende er succeser, viser sammenligningen tydeligt, at der er meget forskellige veje til at skabe en ny fælles organisation. Det er også tilfældet i den grundige analyse af dannelsen af Bornholms Regionskommune. Her er det interessant, at sammenlægningen i vid udstrækning blev båret igennem af en stærk indsats på arenaen for visioner og tro (én ø – én kommune), og selvom mange efterfølgende siger, at mere tid og bedre planlægning ville have været at foretrække, hælder Klausen til, at hastigheden i virkeligheden var en fordel. På den måde kunne momentum og beslutningskraft fastholdes, mens perioden med usikkerhed om fremtiden blev minimeret.

Kurt Klaudi Klausens introduktion til strategisk ledelse er forfriskende i sin analyse af danske eksempler og sin holistiske tilgang til strategiprocessen. Den gør det givetvis muligt for mange dele af en organisation at se sig selv ind i en samlet strategisk indsats, og det giver topledelsen et forfriskende blik på, at der er forskellige arenaer at agere på. Samtidig bliver arenaerne også meget sidestillede, og eftersom de står på forskellige teoretiske grundlag – hvad han åbent erkender – kan det diskuteres, om det er muligt at kombinere dem i en stringent analyse. De fleste vil med andre ord blive klogere af at læse bogen, men står man selv med en strategisk ledelsesopgave, vil det stadig være op til en selv at vælge, hvilken arena der nu skal fokuseres på og hvad der konkret skal gøres på den.… (meer)