Henry MintzbergBesprekingen

Really useful classification of managerial activities (especially the concepts of framing and preoccupations/occupations). Sounds real, mainly because based on real interviews all around the world.

A milestone in managerial studies, a very rigorous research which explores the activities of a manager by comparing many academic and practical points of view.

Mintzberg afferma che l'espressione "pianificazione strategica" è un ossimoro: a strategia non può essere pianificata perché la pianificazione riguarda l'analisi e la strategia riguarda la sintesi. Ecco perché, afferma, il processo è fallito così spesso e così drammaticamente.
Mintzberg ripercorre le origini e la storia della pianificazione strategica attraverso la sua importanza e la successiva caduta. Sostiene che dobbiamo riconcepire il processo mediante il quale vengono create le strategie - enfatizzando l'apprendimento informale e la visione personale - e i ruoli che possono essere svolti dai pianificatori. Mintzberg propone definizioni nuove e insolite di pianificazione e strategia, ed esamina in modi nuovi e penetranti i vari modelli di pianificazione strategica e le prove del perché hanno fallito. Esaminando le cosiddette "trappole" della pianificazione, mostra come il processo stesso possa distruggere l'impegno, restringere la visione di un'azienda, scoraggiare il cambiamento e generare un'atmosfera politica. In un'aspra critica a molte vacche sacre, descrive tre errori fondamentali del processo: che le discontinuità possono essere previste, che gli strateghi possono essere staccati dalle operazioni dell'organizzazione e che il processo stesso di creazione della strategia può essere formalizzato.
Mintzberg dedica una sezione sostanziale al nuovo ruolo della pianificazione, dei piani e dei pianificatori, non all'interno del processo di creazione della strategia, ma a supporto di esso, fornendo alcuni dei suoi input e talvolta programmandone gli output, nonché incoraggiando il pensiero strategico in generale.

Henry Mintzberg ha rivoluzionato la nostra comprensione di ciò che fanno i manager in The Nature of Managerial Work, il suo libro fondamentale. Ora, in questo nuovo e completo volume, Mintzberg amplia la sua visione per esplorare non solo la funzione del management, ma anche quella dell'organizzazione stessa e il suo significato per la società. Un tesoro delle idee dinamiche e iconoclaste che lo hanno reso un mentore per un'intera generazione più giovane di importanti pensatori di management, Mintzberg on Management presenta la saggezza collettiva di questo influente studioso - in strategia, struttura, potere e politica - la gestalt della teoria organizzativa. Conosciuto come il guru della gestione dal basso, Mintzberg ha rotto con le convenzioni entrando effettivamente nelle aziende per assistere agli affari degli affari. Rivelando come la strategia è realmente formulata, mostra qui che la strategia di successo nasce raramente, se non mai, nella contemplazione solitaria; piuttosto, gli elementi di solito si uniscono nel fervore della battaglia. Inoltre, Mintzberg identifica le chiavi per una gestione eccezionale. Inizia descrivendo il buon manager che combina con successo ruoli interpersonali, informativi e decisionali. Tuttavia, l'efficacia nella gestione, dimostra Mintzberg, dipende non solo dall'incarnazione di queste qualità necessarie da parte di un manager, ma anche dalla sua comprensione del proprio lavoro. Le prestazioni dipendono da quanto bene comprende e risponde alle pressioni e ai dilemmi del lavoro. Come illustra Mintzberg, spesso le pressioni sul lavoro possono spingere un manager a essere superficiale nelle sue azioni: sovraccaricarsi di lavoro, incoraggiare interruzioni, rispondere rapidamente a ogni stimolo, evitare l'astratto, prendere decisioni in piccoli incrementi e fare tutto bruscamente. Il manager efficace supera le pressioni della superficialità facendo un passo indietro per vedere un quadro ampio e facendo uso di input analitici. Mantenendo la sua attenzione su come funzionano le aziende reali, Mintzberg sfida i presupposti e le risposte tradizionali dal livello di base a domande essenziali come "Come funzionano e si strutturano le organizzazioni?... Come si sviluppano le loro relazioni di potere e si formano i loro obiettivi?" E, "Con quali processi i manager prendono importanti decisioni strategiche?"

Traduzione italiana del volume Structure in fives

In questo libro Mintzberg registra cosa fanno realmente dirigenti e leader nel loro lavoro quotidiano. L'autore ha condotto un vasto studio con numerosi manager di tutti i livelli; analizzava i loro diari e passava diversi giorni a seguirli quotidianamente, annotando tutto quello che facevano.
Henry Mintzberg traccia così i tratti della funzione di leader e distingue dieci ruoli essenziali attorno ai quali si articola il suo lavoro:
ruoli interpersonali (1-figura rappresentativa, formale, ufficiale all'interno e all'esterno; 2-leader che guida, addestra e stimola i collaboratori; 3-collegamento e rapporti con colleghi di altre unità o altre aziende);
ruoli legati all'informazione (4-sorvegliant, che controlla attentamente quello che succede; 5-disseminatore che trasmette le informazioni essenziali ai dipendenti; 6-portavoce della sua unità);
ruoli decisionali (7-imprenditore, che cerca di igliorare la propria unità; 8-gestore dei fattori di disturbo, che reagisce a eventi imprevisti; 9-allocatore di risorse, in particolare umane, alle attività/progetti; 10-negoziatore con il personale, i clienti, il sindacato etc.).
Quanto meglio il leader comprende il proprio lavoro e comprende se stesso, tanto più sarà sensibile alle esigenze della sua organizzazione e migliore sarà la sua performance.

Ogni attività umana organizzata, dalla fabbricazione di vasi al viaggio dell'un uomo sulla luna, fa sorgere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da svolgere e il coordinamento di questi compiti per realizzare l'attività . La struttura di un'organizzazione può essere definita semplicemente come la somma totale dei modi in cui il suo lavoro è suddiviso in compiti distinti e quindi il suo coordinamento è raggiunto tra questi compiti. Gli elementi della struttura dovrebbero essere selezionati per ottenere una coerenza interna o un'armonia, nonché una coerenza di base con la situazione dell'organizzazione. Questo ci porta alla conclusione che sia i parametri di progettazione che i fattori situazionali dovrebbero essere raggruppati per creare ciò che chiamiamo configurazioni. Il tema centrale di questo libro è che un numero limitato di queste configurazioni spiega la maggior parte delle tendenze che spingono le organizzazioni efficaci a strutturarsi come fanno. In altre parole, il disegno di una struttura organizzativa efficace - anzi, anche la diagnosi di problemi in molti di quelli inefficaci - sembra implicare la considerazione solo di poche configurazioni di base.

Come si strutturano le organizzazioni? Una sintesi della letteratura empirica sul campo, supportata da numerosi esempi e illustrazioni, fornisce immagini che producono una teoria. L'autore introduce cinque configurazioni di base della struttura: la struttura semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la forma divisionalizzata e l'adhocrazia. Questo libro rivela che la struttura sembra essere alla radice di molte domande sulle organizzazioni e sul perché funzionino in un determinato modo.

> Babelio : https://www.babelio.com/livres/Mintzberg-Gerer-Tout-Simplement/746802

> « GÉRER (tout simplement) », de Henry Mintzberg. — Après avoir observé une trentaine de gestionnaires issus de divers pays, organisations et industries, l'auteur montre le décalage énorme qui existe entre la vision qu'on entretient du travail du dirigeant et le sort concret qui lui est réservé. Le dirigeant se révèle un être imparfait, continuellement interrompu, essayant de maîtriser le chaos. Éditions Transcontinental, 376 pages. —Publié le 8 nov. 2010 (Le Devoir)

> L'un des penseurs les plus originaux dans le domaine de la gestion.
—Fast Company

For those in organisational strategy and for those in ‘CSR’ this is a must read. Often sustainability academia, business leaders and consultants have tried to address strategy. This book is authored by strategists who write about sustainability (incl. CSR). It captures the ‘why’, ‘what and ‘how’ it is smart to consider incorporating sustainability and other exponential factors to upgrade strategy development to the benefit of more than only a few stakeholders. “Ask not what sustainability can do for your business. Ask ....”

I read this as pre-reading before studying Strategy with the Open University. It was very clear and easy to read, explained things ownderfully, made me laugh in places, and was genuinely useful in getting my head round what strategy actually is.

I'd certainly recommend it to anyone who wants to understand strategy, read this before trying anything else (and as a second reading I would go for [b:Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters|11721966|Good Strategy Bad Strategy The Difference and Why It Matters|Richard Rumelt|https://d202m5krfqbpi5.cloudfront.net/books/1360570381s/11721966.jpg|16670227]).

I enjoyed this safari through strategic management. It highlighted a lot of assumptions I never quite understood before, gave me great ideas for fiction, and gave me ideas for courses of action as a PhD learner - and may well inform my dissertation.

One of the best books on managing and leadership ever written.

This book is similar to Management of the Absurd and takes the same premise. Managers don't have a formal learning process, but learn on the job, and that job is always localized. There are many approaches to management and each one works in the particular environment, but finding the right approach in the right place is always tricky and always dependent upon the local environment.

This is a great book for new managers or potential managers. It looks at the real face of management, the day to day perspective. It can also help decide the type of manager you are, a sort of a What Color is your Parachute for management. More experienced managers can read this book and nod their heads in agreement and wouldn't provide any more information to them.

The core of the book is my favorite part, who goes into management. Typically, it is the type of person who likes to be busy and even though the nature of management is hectic and crazy, it attracts those type of people to it. It takes someone who enjoys working with non-sense and irrational thought and putting making a work product out of it. Even though a manager deals with crazy and irrational demands, they often thrive on it (workaholics sometimes), they also must be emotionally health and level headed to deal with the level stress that comes with it. They must find their center. Overall, an excellent book on management, highly recommended.

From the book:

"It is this dynamic balance that renders futile the teaching of management in a classroom, especially one role or competency at a time. Even mastering all the competencies do not a competent manager make, because the key to this work is the blending of all of its aspects, into this dynamic balance. And that can only happen on the job, because no simulation I have ever see in a classroom--case, game, in-basket exercise--comes remotely close to replicating the job itself." p. 96

Some realizations about middle management are what I have read from other books and online such as: Who is the Real Boss (from Fast Company http://www.fastcompany.com/blog/grace...), and the quote from this book:
"...middle managers are often "far better than most senior executives...at leveraging the informal network at a company that makes substantial, lasting change possible." p. 111

So in both cases, the boss sets the tone and direction, the real boss is the one that executes the idea, as in the blog post. So, in other words, as an executive, if you don't get your middle manager behind you, that person can make your plans sink very quickly.

Other passages:

Does management create the manager, or does the manager create the management?
"...is brevity, variety, and fragmentation forced on the managers, or do they choose this patter in their work? My answer is yes both times.
...they don't want to discourage the flow of information...
...managers are plagued by what they might do and what they must do...
...managers like action, not abstract or philosophy, but dealing in tangible issues or problems...

Talk is the technology of leadership--Jeanne Liedtka, Dresden School

...he must become his own director of central intelligence...Richard Neustradt

"The Managers's extensive use of such information helps to explain why they may be reluctant to delegate tasks. It is not as if they can hand a dossier over to someone; they must take the time to "dump memory" to tell that person what they know about the subject. But this could take so long that it may be easier just to do the task themselves--Damned by the Dilemma of Delegation. p. 28

Hence, managers seemed damned by the nature of their personal information system to a life of either overwork or frustration. In the first case, they do too many tasks themselves or else spend too much time disseminating oral information. In the second case, they have to look on as delegated tasks are performed inadequately, by the uninformed (relative to them). It is too common to witness people being blamed for failures that can be traced to their inadequate access to the information necessary to perform their delegated tasks. p. 175

...the frequency of requests... may be a good measure of the status a manager has established for him-herself, while the quantity of unsolicited material received may indicate the manager's success in building effective channels of communication.

The Manager's working roles:
Formal Authority and Status
Interpersonal roles: Figurehead, Leader, Liason
Informational roles: Monitor, disseminator, spokesperson
Decisional Roles: Entrepreneur, Disturbance handler, Resource Allocation, Negotiator. p. 45

To become a manager is to become more dependent on others to get things done. p. 65

Every unit has to be protected, responsive, and aggressive, depending on the circumstances. p. 81

Strategies are not immaculately conceived in detached offices, so much is learned through tangible experience. p. 87

Managers off the ground don't learn and become dreadful strategists.

The more innovative the organization, the more likely are disturbances to occur unexpectedly. p. 85

Thinking is heavy, too much can wear a manager down, while acting is light, too much of that and a manager can't stay put. p. 87

When I think of the type of organization Mintzberg identifies, I imagine that running a library involves every aspect of this organization. A good manager has to be able to switch back and forth among these philosophies to keep the library centered. Circulation is like machine, librarians are like Professional, when something new is started, the Project kicks into play, the Missionary comes in since many go into libraries as something core to their being, something they are very passionate about, and political since libraries play a role in local government politics.

Types of organizations:
Entrepreneurial Organization: Centralized around a single leader who engages in considerable doing and dealing as well as strategic visioning.

Machine Organization: formally structured, with simple repetitive operating tasks (classic bureaucracy), its managers functioning in clearly delineated hierarchies of authority and engaging in a considerable amount of controlling.

The Professional Organization: comprising professionals who do the operating work largely on their own, while their managers focus more externally, on linking and dealing, to support and protect the professionals.

The Project Organization (Adhocracy): built around project teams of experts that innovate, while the senior managesr engage in linking and dealing to secure the projects, and the project managesr concentrate on leading for teamwork, doing for execution and linking to connect the different teams together.

Missionary Organization: dominated by a strong culture, with the managers emphasizing leading to enhance and sustain that culture.

Political Organization: Dominated by conflict, with the managers sometimes having to emphasize doing and dealing in the form of firefighting.

Протягом декількох десятиліть майже незаперечною істиною було те, що запорукою ефективного управління є ефективне планування. Однак, на думку Генрі Мінцберга, це зовсім не так. Автор глибоко аналізує історію розвитку концепції стратегічного планування, починаючи з 1965-го року, розглядає різні моделі стратегічного планування.

У книзі показано, як традиційне стратегічне планування дуже часто перетворюється в інструмент політичного впливу, перешкоджає змінам та інноваціям, руйнує творчий початок в організації і, в остаточному підсумку, стає перешкодою для створення яскравих організаційних стратегій.

В останньому розділі книги Генрі Мінцберг розглядає альтернативи традиційному стратегічному плануванню, показує, як переосмислення ролей, які виконують в організаціях, планування, плани й планувальники можуть сприяти ефективному створенню стратегії й розвитку стратегічного мислення.

La teoría de la política de gestión.

Very well-developed book, based on the review of tons of material. The authors mentioned they may be somewhat biased to certain schools of thought on strategy. It shows, but the coverage of the different approaches and theories and the schools they've grouped them into is generally well-rounded. The coverage of each school share a similar breakdown, including how the theories developed and by whom, examples of studies, key premises, and good and bad points of each school. They also compare and discussion general aspects of strategy and how the different schools compare. Gets a bit heavy for someone not deeply into strategy formation, but is mostly easy to read and even funny in parts.½

Strategisches Management ist in aller Munde. Eine Flut an Publikationen überschwemmt den Markt. Ein wirkliches Verständnis für die Komplexität des Themas fehlt jedoch häufig. Zu oft werden einzelne Managementschulen mit dem Gesamten gleichgesetzt. Gleichzeitig wird jedoch strategisches Management aufgrund der schneller werdenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft immer nötiger.

Mit der Reise durch die Wildnis des strategischen Managements schlägt Henry Mintzberg eine wichtige Schneise in den Dschungel der verschiedenen Managementschulen. Dabei präsentiert er nicht unbedingt Neues. Doch er bereitet das Thema in einer didaktisch hervorragenden, spannenden und humorvollen Weise auf, daß auch der fachkundige Leser das Buch nicht mehr aus der Hand legen kann.

Es geht Mintzberg und seinen Co-Autoren nicht um einen neuen Ansatz. Mintzberg steht den reißerisch angekündigten Neuheiten auf dem Markt der Managementlehren kritisch gegenüber. Ihm geht es um eine Darstellung und kritische Würdigung der 10 heraus gearbeiteten Denkschulen im Bereich des Strategischen Managements, darunter sein eigener Ansatz "Die Konfigurationsschule". Nur durch die Analyse der einzelnen Schulen ist es möglich, sie heute zugunsten eines neuen Verständnisses und einer neuen Praxis des Strategischen Managements zu kombinieren. Das Buch bietet so keine schnellen Patentrezepte für erfolgreiches Management. Mintzberg und seine Kollegen halten sich zurecht an die Warnung Whiteheads: "Strebe nach Einfachheit und mißtraue ihr."

Das Buch verdankt seine Stärke der tiefgehenden Analyse und der pointierten Beurteilung der Denkschulen. Am Schluß der Safari gelingt es Mintzberg zusammenfassend, den einzelnen Tiere als Symbole für die Denkschulen einen Platz im Prozeß der Strategieentwicklung zuzuweisen.

Ueberreuter hat gut daran getan, das Buch in seine manager Edition aufzunehmen. Denn es ist ein Standardwerk. Das Buch genügt höchsten wissenschaftlichen und ästhetischen Ansprüchen, überzeugt mit übersichtlichen Tabellen und Grafiken. Die fachlich fundierte Darstellung eignet sich sowohl für Einsteiger wie für Profis, für Lernende an der Universität ebenso wie für Praktiker, die ihre Entscheidungen auf festen Fundamenten treffen wollen.-- Christian Frühwald

Quelle: Rezension kopiert aus amazon.de am 16.07.2008

Informative but humorous treatment of strategic scools of thought. Use of Saxe's poem of the blind men (sic) and the elephant to show that "we need them all".

In this comprehensive book on corporate strategies the authors survey ten schools of thought on strategy, bringing many different perspectives to the table. Strategy Safari is well-written with many examples to illustrate concepts. It is a good starting place for anyone interested in the subject.

SUMÁRIO:

[011] - Prefácio.
(.)
[015] - Nota ao Leitor.
(.)
[019] - CAPÍTULO 01 A Essência da Estrutura.
(.)
[035] PARTE I - O FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO:
[037] - CAPÍTULO 02 As Cinco Componentes Básicas da Organização;
[055] - CAPÍTULO 03 A Organização como um Sistema de Fluxos.
(.)
[087] PARTE I! - OS PARÂMETROS DE CONCEPÇÃO:
[091] - CAPÍTULO 04 Concepção dos Postos de trabalho: A Especialização do Trabalho;
[105] - CAPÍTULO 05 A Concepção dos Postos de trabalho: A Formalização do Comportamento;
[119] - CAPÍTULO 06 A Concepção de Postos de Trabalho: Formação e socialização;
[127] - CAPÍTULO 07 A Concepção de Superestrutura: O Agrupamento em Unidades;
[159] - CAPÍTULO 08 A Concepção de Superestrutura: A Dimensão das Unidades;
[173] - CAPÍTULO 09 A Concepção das Ligações Laterais: Oa Sistemas de Controle e de Planejamento;
[187] - CAPÍTULO 10 A Concepção das Ligações Laterais: Os Mecanismos de Ligação;
[209] - CAPÍTULO 11 A Concepção do Sistema de Tomada de decisão: A Descentralização Vertical e Horizontal.
(.)
[243] PARTE I!! - OS FACTORES DE CONTINGÊNCIA:
[245] - CAPÍTULO 12 A Estruturação Eficaz das Organizações;
[255] - CAPÍTULO 13 A Idade e a Dimensão;
[279] - CAPÍTULO 14 O Sistema Técnico;
[297] - CAPÍTULO 15 O Ambiente;
[319] - CAPÍTULO 16 O Poder.
(.)
[329] PARTE IV - AS CONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS:
[335] - CAPÍTULO 17 A Estrutura Simples;
[345] - CAPÍTULO 18 A Burocracia Mecanicista;
[379] - CAPÍTULO 19 A Burocracia Profissional;
[409] - CAPÍTULO 20 A Estrutura Divisionalizada;
[457] - CAPÍTULO 21 A Adhocracia;
[495] - CAPÍTULO 22 Um Pentágono Conclusivo.
(.)
[509] Bibliografia.
(.)

SUMÁRIO:

[005] - Uma Nota para o leitor.
(.)
[008] - 01.00 Fundamentos da Planificação Organizacional:
[011] - 01.01 Os Cinco Mecanismos da Coordenação;
[017] - 01.02 A Organização em Cinco Partes;
[027] - 01.03 Como Operar a Organização.
(.)
[008] - 02.00 Delineando Posições Individuais:
[011] - 02.01 Especialização da Tarefa;
[017] - 02.02 A Formalização do Comportamento;
[027] - 02.03 Treinamento e doutrinação;
[027] - 02.04 Relacionando o Posicionamento dos Parâmetros Delineadores.
(.)
[008] - 03.00 Delineando a Superestrutura:
[011] - 03.01 Agrupar Unidades;
[017] - 03.02 Dimensão da Unidade.
(.)
[008] - 04.00 Preenchendo a Superestrutura:
[011] - 04.01 Sistemas de Planejamento e de Controle;
[017] - 04.02 Instrumentos de Interligação.
(.)
[008] - 05.00 Desembaraçando a Organização:
[011] - 05.01 Por que descentralizar a estrutura;
[017] - 05.02 Algumas Aberturas Conceituais na Centralização / Descentralização;
[027] - 05.03 Descentralização Vertical;
[027] - 05.04 Descentralização Horizontal;
[027] - 05.05 Cinco Tipos de Descentralização.
(.)
[008] - 06.00 Adaptando o Plano à Situação:
[011] - 06.01 Duas Visões da Eficiência Organizacional;
[017] - 06.02 Idade e Dimensões;
[027] - 06.03 Sistema Técnico;
[027] - 06.04 Meio Ambiente;
[027] - 06.05 Poder.
(.)
[008] - 07.00 O Plano como Uma Configuração:
(.)
[008] - 08.00 A Estrutura Simples:
[011] - 08.01 Descrição da Estrutura Básica;
[017] - 08.02 Condições Para a Estrutura Simples;
[027] - 08.03 Alguns Problemas Associados com a Estrutura Simples.
(.)
[008] - 09.00 A Burocracia Mecanizada:
[011] - 09.01 Descrição da Burocracia Mecanizada;
[017] - 09.02 Condições para a Estrutura Simples;
[027] - 09.03 Alguns Problemas Associados com a Estrutura Simples.
(.)
[008] - 10.00 A Burocracia Profissional:
[011] - 10.01 Estrutura Básica;
[017] - 10.02 Condições para a Burocracia Profissional;
[027] - 10.03 Alguns Problemas Associados com a Burocracia Profissional.
(.)
[008] - 11.00 A estrutura Básica:
[011] - 11.01 A Estrutura Básica;
[017] - 11.02 Condições para a Forma Divisionalizada;
[027] - 11.03 Estágios na transição para a forma Divisionalizada;
[027] - 11.04 Algumas Dificuldades Associadas com a Forma Divisionalizada.
(.)
[008] - 12.00 A Adhocracia:
[011] - 12.01 Descrição da estrutura Básica;
[017] - 12.02 Condições para a Adhocracia;
[027] - 12.03 Algumas Dificuldades associadas com a Adhocracia.
(.)
[008] - 13.00 Além das Cinco configurações:
[011] - 13.01 As Cinco Configurações de um Sistema;
[017] - 13.02 Para a Sexta ... e além del.
(.)
[292] - Bibliografia.
(.)